EDHUCCA

DALLA COSTA, Janaína. Planejamento Estratégico em Organizações do Terceiro Setor. 2011. 49f. Monografia (Especialização em Economia Empresarial) Faculdade Estadual de Ciências Econômicas de Apucarana – FECEA. Apucarana, 2011.

Palavras-chave: Planejamento estratégico, terceiro setor, Edhucca, FECEA, planejamento organizações.

SUMÁRIO

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................. 13

2.1 Conceito de Organizações do Terceiro Setor .................................................... 13

2.2 Conceito de Administração .................................................................................. 15

2.3 Conceito de Planejamento..................................................................................... 17

2.4 Conceito de Administração Estratégica ............................................................. 18

2.5 Conceito de Planejamento Estratégico............................................................... 19

3 PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR .............................................................. 21

3.1 Definição de Missão, Visão e Princípios............................................................. 21

3.2 Análise do Contexto............................................................................................... 22

3.2.2 Análise do Ambiente Interno: Pontos Fortes e Pontos Fracos ......................................................................................................................................... 24

3.3 Definições de Objetivos ........................................................................................ 25

3.4 Definição de Metas Funcionais............................................................................ 25

3.5 Formulação de Estratégias .................................................................................. 26

3.6 Elaboração, Implantação e Execução do Plano de Ação ......................................................................................................................................... 27

3.7 Avaliação e Controle do Processo de Gestão Estratégica ......................................................................................................................................... 27

4 MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UTILIZADO PELA ESCOLA DE DESENVOLVIMENTO HUMANO CASA DO CAMINHO 30

4.1 Apresentação da Organização ............................................................................ 30

4.2 Histórico................................................................................................................... 31

4.3 Administração e a Elaboração do Planejamento Estratégico ......................................................................................................................................... 33

4.4 Planejamento Estratégico ..................................................................................... 33

4.4.1 Definição de Missão, Visão e Princípios.......................................................... 33

4.4.1.1 Missão ............................................................................................................... 33

4.4.1.2 Visão.................................................................................................................. 33

4.4.1.3 Princípios........................................................................................................... 34

4.4.2 Análise do Ambiente Externo ............................................................................ 34

4.4.2.1 Ameaças........................................................................................................... 34

4.4.2.2 Oportunidades ................................................................................................. 34

4.4.3 Análise do Ambiente Interno.............................................................................. 35

4.4.3.1 Pontos fortes ................................................................................................... 35

4.4.3.2 Pontos fracos.................................................................................................... 35

4.4.4 Objetivos.............................................................................................................. .36

4.4.4.1 Curto prazo:....................................................................................................... 36

4.4.4.2. Médio prazo: .................................................................................................... 36

4.4.4.3 Longo prazo:...................................................................................................... 37

4.4.5 Definição de Metas Funcionais.......................................................................... 37

4.4.6 Estratégias Organizacionais ............................................................................. 37

4.4.6.1 Sustentabilidade............................................................................................... 37

4.4.6.2 Participação da comunidade: ........................................................................ 38

4.4.6.3 Articulação e promoção de parcerias .......................................................... 38

4.4.6.4 Interação com as políticas públicas .............................................................. 39

4.5 Planos de Ação – 2011......................................................................................... 39

4.5.1 Implantação dos Planos de Ação .................................................................... 44

4.6 Avaliação e Controle do Processo de Gestão Estratégica ........................................................................................................................................ 44

5 CONCLUSÃO .......................................................................................................... 45

REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 46

1 INTRODUÇÃO

O conceito de planejamento não é novo para as organizações do Terceiro Setor. A necessidade de definir objetivos, cronogramas, orçamentos, organizar as atividades, fez com que o conceito de Planejamento fosse incorporado às organizações. O ambiente interno e externo instável, com incertezas e demandas inesperadas fez com que as organizações do Terceiro Setor incorporassem não só o conceito de planejamento mas também os conceitos da gestão estratégica. A gestão estratégica modificou o andamento das organizações do Terceiro Setor, deixando-as em situação favorável à frente a esse ambiente instável, mostrando a necessidade de se reanalisarem e buscarem alternativas de sobrevivência. Por conseqüência, surge a ferramenta do Planejamento Estratégico, criando uma visão de futuro e indica meios de alcançá-la, com base na análise do ambiente, na definição de missão e estratégias de ação. Aliado a isso, o Planejamento Estratégico, também vem demonstrar a necessidade de monitorar e avaliar os resultados, indicando a necessidade de sempre se reconstruir. No entanto, o processo de avaliação para uma organização do Terceiro Setor pode significar muitas mudanças, pois pode demonstrar que os projetos desenvolvidos já não sejam adequados, ou que as relações de poder dentro da organização precisem ser revistas. Assim, o Planejamento Estratégico é um processo que depende fundamentalmente da direção da organização, pois é ela que assume o compromisso de realizar mudanças e de conduzir seus colaboradores de forma estratégica. Desta forma, a presente monografia visa destacar a importância da ferramenta do Planejamento Estratégico na gestão das organizações do Terceiro Setor, dentro do conceito de Administração Estratégica, como objetivo principal de difundi o seu uso. A segunda parte apresenta uma fundamentação teórica sobre os assuntos pertinentes ao tema estudado, definindo os conceitos de Organizações do Terceiro Setor, Administração, Estratégia, Planejamento Estratégico, entre outros.

Em seguida, a terceira parte define passo-a-passo as principais etapas para a elaboração do Planejamento Estratégico, desde a definição de missão, visão, princípios, análise do ambiente externo e interno, objetivos, metas funcionais, elaboração de estratégias, plano de ação e formas de controle e avaliação. E finalizando, é apresentado um modelo de Planejamento Estratégico desenvolvido e utilizado pela organização do Terceiro Setor “Escola de Desenvolvimento Humano Casa do Caminho” do município de Apucarana, no Estado do Paraná, com a finalidade de ampliar a compreensão sobre a importância de uma gestão eficiente para se obter a sustentabilidade de uma organização do terceiro setor objetivando o cumprimento da sua missão. 1.1 PROBLEMA As organizações do Terceiro Setor, tais como as do primeiro e do segundo setor, necessitam de serviços e resultados eficazes uma vez que para existir necessitam de recursos advindos de ajudas internacionais, do poder público e da sociedade em geral, que apoiando a “causa”, contribuem com recursos financeiros, materiais e humanos. Apesar de não visar lucros, necessitam de resultados eficazes pelo fato de realizarem serviços com recursos de pessoas jurídicas e/ou físicas que compram suas idéias com base nos objetivos que lhe foram apresentados. O Planejamento Estratégico, como ferramenta administrativa, entra nesse contexto como forma de ajudar as organizações a definirem seu papel dentro da sociedade, isto é, alcançar os objetivos traçados desde a data da sua fundação. Infelizmente, pela escassez dos recursos das organizações do Terceiro Setor, e pelo fato de muitas sobreviverem através da ajudas de voluntários, às vezes sem preparo profissional, apenas munidos de boa vontade, o Planejamento Estratégico se torna uma realidade distante da maioria, apesar de toda sua eficácia. 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo Geral - Incentivar a realização do Planejamento Estratégico nas Organizações do Terceiro Setor

1.2.2 Objetivos Específicos

- Demonstrar a necessidade do envolvimento de todos os colaboradores do Planejamento Estratégico;

- Colaborar na definição de missão, ameaças, oportunidades, pontos fracos e os fortes do Terceiro Setor;

- Apresentar o modelo de Planejamento Estratégico utilizado na Escola de Desenvolvimento Humano Casa do Caminho.

1.3 Justificativa e Relevância

1.4 METODOLOGIA

Para a pesquisa bibliográfica a seleção das leituras será de forma seletiva nas Bibliotecas: da Faculdade Estadual de Ciências Econômicas de Apucarana, da Universidade Estadual de Londrina, da Universidade do Norte do Paraná e da Faculdade de Filosofia e Letras de Jandaia do Sul. O Estudo de Caso é referente ao modelo de Planejamento Estratégico utilizado na Escola de Desenvolvimento Humano Casa do Caminho - Edhucca, desde 2007, elaborado e reavaliado anualmente através de reuniões com os colaboradores voluntários e a equipe técnica. Tal estudo teve como finalidade ampliar a compreensão sobre a importância de uma gestão eficiente para a sustentabilidade de uma organização do terceiro setor e para o cumprimento de sua missão. A utilização do Planejamento Estratégico, aliado a boa comunicação entre diretoria e colaboradores da organização, liderança eficaz, estrutura organizacional apropriada e bom clima organizacional, fizeram com que a Edhucca recebesse em 2009, o selo Itau-Unicef em reconhecimento ao trabalho desenvolvido além da realização de parcerias para financiamento das atividades com grandes empresas nacionais e internacionais como: Itaipu Binacional, Companhia Paranaense de Energia Elétrica, Petróleo Brasileiro S/A, entre outras.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

No presente capítulo, encontram-se relacionados os principais conceitos teóricos necessários ao desenvolvimento dessa monografia. Com o objetivo de ser um suporte teórico para os estudos, análise e reflexões sobre o tema, é apresentado, a seguir, os conceitos de Organizações do Terceiro Setor, Administração, Estratégia, Administração Estratégica, Planejamento Estratégico, iniciando assim, a compreensão do tema em questão.

2.1 CONCEITO DE ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR

Para Maximiano (2000, p. 92) as organizações são grupos sociais orientados para a realização de objetivos ou finalidades, que podem ser classificados em duas categorias: produtos e serviços. Chiavenato (2000, p. 44), não diverge de Maximiano e acrescenta que as organizações são “unidades sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos”. Para ele, (2000, p. 45), “dentro das organizações existem aquelas moldadas explicitamente para atingir objetivos de lucro como meio de se auto sustentarem pelo excedente de resultados financeiros e de proporcionarem retorno de investimentos ou de capital, como também existem organizações que não incluem obrigatoriamente o lucro com um de seus objetivos principais”. Carvalho (2004, p. 20), citando Fischer (2002, p.45), conceitua especificamente as Organizações do Terceiro Setor: Terceiro Setor é a denominação adotada para o espaço composto por organizações privadas, sem fins lucrativos, cuja atuação é dirigida a finalidades coletivas ou públicas. Sua presença no cenário brasileiro é ampla e diversificada, constituída por organizações não-governamentais, fundações de direito privado, entidades de assistência social e de benemerência, entidades religiosas, associações culturais, educacionais, as quais desempenham papéis que não diferem significativamente do padrão conhecido de atuação de organizações análogas em países desenvolvidos. Essas organizações variam em tamanho, grau de formalização, volume de recursos, objetivo institucional e forma de atuação. Tal diversidade é resultante da riqueza e pluralidade da sociedade brasileira e dos diferentes marcos históricos que definiram os arranjos institucionais nas relações entre o Estado e o Mercado.

Falconer (1999, p. 02), citando Fernandes (1994), define os objetivos e conceitua o Terceiro Setor como um “conjunto de iniciativas provenientes da sociedade, voltadas à produção de bens públicos, como por exemplo, a conscientização para os direitos da cidadania, a prevenção de doenças transmissíveis ou a organização de ligas esportivas.” A expressão “terceiro setor” é uma tradução do termo inglês “third sector”, que, nos Estados Unidos, é usado junto com outras expressões, como “organizações sem fins lucrativos” (nonprofit organizations) ou “setor voluntário” (voluntary sector). [...] No Brasil e na América Latina, também se utiliza a expressão “sociedade civil” (ALBUQUERQUE, 2006, p. 18). Para Albuquerque (2006, p. 19), as organizações que compõem o terceiro setor têm características comuns, que se manifestam tanto na retórica com em seus programas e projetos de atuação, quando:

- fazem contraponto às ações do governo: os bens de serviços públicos resultam da atuação do Estado e também da multiplicação de várias iniciativas particulares;

- fazem contraponto às ações de mercado: abrem campo dos interesses coletivos para a iniciativa individual;

- dão maior dimensão aos elementos que as compõem: realçam o valor tanto político quanto econômico das ações voluntárias sem fins lucrativos;

- projetam uma visão integradora da vida pública: enfatizam a complementação entre ações públicas e privadas.

Segundo Costa (2002, p. 44), a busca de soluções para a questão social, fora da Lógica do Estado e do Mercado, é uma característica muito acentuada da Sociedade Civil contemporânea. Para ela, nesse novo contexto, a tendência é o delineamento de organizações autônomas, profissionalizadas e não- governamentais, onde o caráter técnico do trabalho e os princípios de administração e gerenciamento ganhem relevância. Tysler acrescenta que “com o crescimento das organizações do Terceiro Setor e com a intensificação do interesse da sociedade civil sobre elas, passa-se a exigir uma profissionalização e uma estruturação de seu funcionamento através de ferramentas de gestão. Tal profissionalismo e estruturação passam a ser fatores essenciais e de diferenciação para atração de investimentos, relacionamento com empresas e ampliação do escopo de atuação” (TYSLER; BARBERO, 2011).

Como Tylser, Lacerda (2006, p. 29) apud Drucker (1994, p. 102) ressalta a exigência da sociedade de resultados maximizados nas organizações sem fins lucrativos: Na organização sem fins lucrativos não existe lucro. Mas também existe a tentação de negligenciar os resultados, de dizer: Estamos servindo a uma boa causa. Estamos fazendo o trabalhando do Senhor. Ou estamos fazendo algo para tornar a vida um pouco melhor para as pessoas, o que é um resultado em si mesmo. Isso não basta. Se uma empresa desperdiça seus recursos sem resultados, em geral ela perde seu próprio dinheiro. Entretanto, em uma instituição sem fins lucrativos, trata-se de dinheiro alheio – dos doadores. As organizações de serviços são responsáveis perante os doadores pelo investimento do dinheiro onde haja resultados e pelo desempenho.

Assim, torna-se evidente a necessidade das organizações do Terceiro Setor saírem da fase de amadorismo, e se estruturem através de ferramentas de gestão, apresentadas pela Administração, uma vez que para sobreviver nesse mundo globalizado, até as organizações sem fins lucrativos necessitam de um diferencial.

2.2 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

De acordo com Ferreira, autor do Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, a palavra “administração” significa:

[Do latim administratione]. I. Ação de administrar. II. Gestão de negócios públicos ou particulares. III. Governo, regência. IV. Conjunto de princípios, normas e funções que tem por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado. V. Prática desses princípios, normas e funções. VI. Função de administrador; gestão, gerência. VII. Pessoal que administra; direção (FERREIRA, 2010, p. 53). Discorrendo sobre o conceito de Administração, Chiavenato (2003, p. 26) assevera que ele existe há pouco mais de cem anos, e que é o resultado histórico e integrado da contribuição de vários percussores de Ciências afins, como filosofia, matemática, engenharia, entre outros. Como exemplo, ele cita as pirâmides do Egito, construídas na Antigüidade e que testemunharam a existência de dirigentes capazes de planejar e guiar os esforços de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram até nossos dias. Para Maximiano, “administração significa, em primeiro lugar, ação. A Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle” (MAXIMIANO, 2000, p. 26).

Como Maximiniano, Oliveira faz uma definição ampla do conceito de administração, se referindo a ela como um “sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e seu posterior controle de eficiência e produtividade, bem como a organização e a direção dos recursos empresariais para os resultados esperados, com a minimização de conflitos interpessoais” (OLIVEIRA, 2007, p. 04).

Ambas as definições traduzem o conceito da palavra administração na palavra “ação”, e delineiam quatro outras ações correlacionadas, essenciais ao ato de administrar: planejar, organizar, executar e controlar. Maximiano conceitua essas ações essenciais ao ato de administrar como:

- Planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e recursos;

- Organização é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério.

- Execução é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir objetivos. O processo de execução envolve outros processos, especialmente o processo de direção, para acionar os recursos que realizam as atividades e objetivos.

- Controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos e identificar a necessidade de modificá-los (MAXIMIANO, 2000, p. 27).

Chiavenato (2003, p. 02) também correlaciona essas quatro ações ao ato de administrar além de asseverar a importância da Administração para a sobrevivência e sucesso das organizações. Para ele, sem a administração, as organizações jamais teriam condições de existir e de crescer.

Drucker colabora exaltando a importância da administração quando no início de seu livro, declara que: “a administração pode constituir a mais importante inovação do presente século” ( DRUCKER, 1998, p. 01). Além de exaltar a importância da administração, Drucker também enaltece a importância do administrador para o êxito da tarefa de administrar, para ele: A administração é desincumbida de tarefas. A Administração é uma disciplina de estudo. Mas é também gente. Cada realização da administração é realização de um administrador. Cada deficiência é deficiência de um administrador. São pessoas que administram e não “forças”, nem fatos. É o descortínio, a dedicação e a integridade dos administradores que determinam se existe administração ou desadministração (DRUCKER, 1998, p. 05).

Para Falconer (1999, p. 112) a Administração é a área de conhecimento portadora de soluções para os problemas do Terceiro Setor. Para ele, temas de administração – planejamento, gestão de projetos, marketing, finanças, auditoria, liderança, motivação – antes restritos apenas ao mundo empresarial ou à administração pública, tornam-se comuns entre as organizações do Terceiro Setor. No entanto, para Falconer (1999, p. 112) a habilidade de gerir é vista como a competência mais desejável e menos presente nas organizações do Terceiro Setor, seja pela percepção de seus dirigentes ou por extensão externa de financiadores.

2.3 CONCEITO DE PLANEJAMENTO

Para Chiavenato (2003, p. 26) “desde quando o homem das cavernas se pôs à caçar, pescar ou lutar para poder sobreviver a estratégia sempre esteve presente como um plano antecipado do que fazer para ser bem sucedido”, demonstrando a idéia de que planejamento não é algo recente mas essencial para a vida dos homens e das sociedades organizadas. Para Maximiano o planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e recursos. Para ele, o processo de planejamento é a ferramenta que as organizações usam para administrar suas relações com o futuro, colaborando para o processo decisório das atividades planejadas que serão utilizadas no futuro (MAXIMIANO, 2000, p. 27). Com base nesse conceito de Maximiano, o processo de planejamento pode ser definido de várias maneiras:

- Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados;

- É definir meios para possibilitar a realização de resultados;

- É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a outra situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo;

- É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza (MAXIMIANO, 2000, p. 175).

Já para Gandin, o planejamento implica, através da realização de um diagnóstico, em transformar a realidade existente e construir uma realidade nova (GANDIN, 1994, p. 58).

Em linhas gerais, planejamento é o processo de estabelecer antecipadamente a finalidade da organização, programa ou projeto, definir objetivos e prever as atividades e recursos necessários para atingi-los (ALBUQUERQUE, 2006, p. 59).

2.4 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Segundo Chiavenato (2000, p. 114), a noção de estratégia surgiu da atividade militar que a define como sendo a aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo. Para ele, em termos empresariais, a estratégia pode ser definida como a mobilização de todos os recursos da empresa em âmbito global, visando atingir objetivos em longo prazo.

Segundo Ansoff, o conceito de estratégica começou a fazer parte do vocabulário das empresas na década de 50, uma vez que nos primeiros tempos, o significado do conceito não estava claro e nos dicionários, só a definiam como “a ciência e a arte do emprego de forças numa guerra” (ANSOFF; MCDONNELL, 1993, p. 70).

Para Ansoff, somente nos últimos vinte anos, o conceito de estratégia transformou-se numa das palavras do dia-a-dia dos administradores. Isso se deve ao reconhecimento cada vez maior de que o ambiente externo da empresa foi se tornando cada vez mais mutável e descontínuo em relação ao passado, e que, em conseqüência disso, os objetivos empresariais são insuficientes como regra de decisão para guiar a empresa na medida em que se adapta a novos desafios, ameaças e oportunidades (ANSOFF, 1990, p. 93).

Para Chiavenato:

A administração estratégia pode ser definida com a função da administração de topo – pois é tratada no nível institucional da empresa – que analisa, desenvolve e modifica os processos internos e externos da empresa para torná-la eficiente e eficaz sob condições constantemente mutáveis. A administração estratégica formula e implementa a estratégia empresarial, como um conjunto de decisões unificado, compreensivo e integrado que visa assegurar o alcance dos objetivos da empresa (CHIAVENATO, 1987, p. 185).

Segundo Certo, o conceito de administração estratégica mudou muito e continuará a mudar, no entanto a define como “um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente (CERTO, 2005, p. 03).

Em sentido mais amplo, administração estratégica consiste em decisões e ações administrativas que auxiliam a assegurar que a organização formule e mantenha adaptações benéficas com seu ambiente (WRIGHT, 2007, p. 25).

Para Wright, Kroll e Parnell (2007, p. 398): “Os princípios básicos da administração estratégica são igualmente aplicáveis a organizações que visam ao lucro e a organizações sem fins lucrativos”.

Para Oliveira (1998, p. 29) “a administração estratégica é uma administração do futuro que, de forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar harmoniosamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximização das relações interpessoais."

Em síntese, a estratégia representa “o que” a organização deseja fazer, qual negócio ela pretende realizar e qual o rumo que ela quer seguir.

2.5 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Segundo Almeida, dentre as diversas ferramentas de gestão, uma que permite uma organização e análise do ambiente estruturado é o Planejamento Estratégico. Para ele, o Planejamento Estratégico pode ser definido como “uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir” (ALMEIDA, 2001, p. 13). Para Ducker, o planejamento estratégico é:

o processo contínuo de, sistematicamente com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e através de uma retroalimentação organizada e sistematizada, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas (DRUCKER, 1998, p. 136).

Para Bethlem, o Plano Estratégico define a empresa no momento do início dos planos, o que é, o que faz, onde e como está e estabelece o que a empresa quer ser, o que quer fazer, como quer estar e onde quer estar em determinado momento do futuro. Para ele, o passo inicial no planejamento estratégico é estabelecer preliminarmente os objetivos (em algumas organizações: missão, propósitos, definição de negócios, entre outros) e estratégias que a empresa deseja seguir (BETHLEM, 1998, p. 31-32).

Para Chiavenato, o planejamento estratégico é elaborado a partir de três atividades básicas, a saber:

1. Análise ambiental: ou seja, análise das condições e variável ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as coações, contingencias, desafios e oportunidades percebidas no contexto ambiental.

2. Análise organizacional: ou seja, análise de condições atuais e futuras da empresa, recursos disponíveis e recursos necessários (incluindo a tecnologia) potencialidade, forças e fraquezas da empresa, sua estrutura organizacional, sua capacidade e competência.

3. Formulação de estratégias: isto é, a tomada de decisões globais e abrangentes que produzirão efeitos no futuro da empresa dentro de um determinado horizonte estratégico, isto é, dentro de um determinado horizonte de tempo situado a longo prazo (CHIAVENATO, 2000, p. 116). O planejamento estratégico, portanto, é voltado para a visão ampla, global e de longo alcance da organização, baseada na análise do contexto existente. Sua finalidade é buscar alternativas de ação, devendo ser realizado de modo esporádico, a fim de prevenir crises e discutir novas perspectivas organizacionais. Dessa forma, o planejamento estratégico não deve ser utilizado somente no momento da criação da organização ou do projeto, como costuma ocorrer (ALBUQUERQUE, 2006, p. 60).

3 PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR

Segundo Xavier (2006, p. 19) apud (Oliveira, 1998) o processo de elaboração do planejamento deve ser desenvolvido de forma interativa e participativa, de maneira a envolver os participantes, desde a identificação do problema, passando pelo diagnóstico situacional-estratégico, para concluir com o documento final estabelecendo a missão, o objetivo, as políticas e as diretrizes, bem como as estratégias de ação.

Segundo Costa, o planejamento estratégico deve responder a cinco principais perguntas que partem da equipe responsável pelo processo:

- Onde estamos?

- Onde queremos chegar e como atuaremos para esse fim?

- A que distância estamos do que queremos alcançar?

- Como faremos para chegar lá?

- Como avaliaremos os resultados alcançados? (COSTA, 2009, p.42).

Assim, na medida em que essas questões são respondidas, os principais momentos do planejamento vão sendo elaborados, como: missão, visão, princípios, análise do ambiente externo e interno, objetivos, metas funcionais, elaboração de estratégias, plano de ação e formas de controle e avaliação.

3.1 DEFINIÇÃO DE MISSÃO, VISÃO E PRINCÍPIOS

O pesquisador e consultor em administração Peter F. Druker aponta que “as melhores organizações sem fins lucrativos pensam muito antes de definir sua missão” (apud WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2007, p. 404).

Segundo Albuquerque (2006, p. 64) cada instituição deve definir sua missão, a qual deve ser clara e focada. A organização que conhece o rumo que deseja seguir trabalha melhor e não dissipa sua energia, pois se torna capaz de priorizar parcerias, ações, recursos e estratégias, e consegue construir um planejamento melhor.

Para Costa, a missão expressa, de forma sucinta o propósito da organização e sua filosofia. Sua construção pode ser realizada com base nas seguintes questões:

- Em qual área e com qual segmento a instituição vai trabalhar, ou continuar trabalhando, contribuindo no enfrentamento de quais expressões da questão social? O que pretende fazer?

- Qual a razão de ser da Instituição? Para que existe? Para que serve?

- Como pretende atuar?

- Como desenvolveremos práticas sociais realmente viabilizadoras de direitos? (COSTA, 2009, p. 45).

Hitt define visão como um retrato do que a organização pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. Em outras palavras, uma declaração de visão direciona a organização para onde ela gostaria de estar nos próximos anos (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 17).

Por conseguinte, Costa propõe algumas questões reflexivas que auxiliam na elaboração da visão para organizações do Terceiro Setor, como:

- Que instituição queremos ser? Queremos construir?

- Devemos atuar para conquistar que tipo de atendimento à população usuária dos serviços da instituição?

- Com o nosso atendimento queremos provocar que tipo de mudança na vida dos usuários, no contexto mais amplo?

- Que modelo de atuação assumimos?

- Dentro do contexto conjuntural analisado, queremos atuar para quê?

- O que queremos alcançar, mudar ou transformar?

- Como desenvolveremos práticas sociais realmente viabilizadoras de direitos? (COSTA, 2009, p. 45).

Os valores ou princípios são as convicções morais firmadas coletivamente de modo tácito ou explícito, que estabelecem limites e orientações às atitudes e comportamentos dos membros da organização. Constituem uma espécie de código de conduta pelos quais todos devem guiar-se em seu dia a dia. Representam esteio fundamental na constituição da cultura organizacional (COSTA, Jair, 2004, p. 23). Para a definição dos princípios embasadores das ações institucionais, Costa sugere a reflexão das seguintes questões:

- Qual é o nosso maior “valor” relacionado ao trabalho que desenvolvemos?

- Qual a concepção que temos das pessoas por nós atendidas? Quem são elas para nós?

- Qual o posicionamento político, ético e ideológico da instituição frente às expressões da questão social atendidas? (COSTA, 2009, p.46).

3.2 ANÁLISE DO CONTEXTO

Para Chiavenato, o planejamento estratégico é elaborado a partir da análise ambiental: ou seja, análise das condições e variáveis ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as coações, contingencias, desafios e oportunidades percebidas no contexto ambiental.

Para Albuquerque, a análise do contexto interno e externo das organizações é fundamental para o desenvolvimento de um planejamento correto para a organização. Essa análise trará as informações que contribuirão para um planejamento mais eficaz e eficiente, que fará que os resultados a serem obtidos sejam melhores e mais duradouros.

Gandin confirma o posicionamento acima de Albuquerque asseverando que “não há instituição que tenha sentido, em termos de eficiência e de eficácia, sem que faça um diagnóstico continuado, dentro de um processo de planejamento” (GANDIN, 1994. p. 90).

Para Costa (2009, p. 46) a análise externa e interna é a compreensão reflexiva da distância que a instituição está da situação definida como ideal. São consideradas as potencialidades e fraquezas institucionais para empreender a missão definida em função do alcance da visão estabelecida.

3.2.1 Análise do Ambiente Externo: Ameaças e Oportunidades

Para Costa (2004, p. 24) o ambiente externo são as variáveis projetadas fora da organização que interferem diretamente nas decisões internas da organização em relação aos empregados, clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros em razão de ações legais, tecnológicas, sociais, culturais, econômicas, ecológicas que provocam alterações no estilo de vida da sociedade. Para Hitt a “oportunidade” é uma condição no ambiente geral que se explorada ajuda a empresa a obter competitividade estratégica e “ameaça” é uma condição do ambiente geral que pode impedir os esforços de uma empresa em obter a competitividade estratégica (HITT, 2008, p. 36). Albuquerque (2006, p. 62-63) define algumas perguntas que têm por objetivo facilitar a tarefa de planejamento na definição das ameaças e oportunidades no ambiente externo, como:

- Que fatores macro ambientais de natureza social, econômica, cultural e política podem prejudicar/favorecer a organização ou a ação que pretende desenvolver?

- Há dificuldades/facilidades concretas para a ampliação de atendimento aos beneficiários e para o aumento de públicos provedores e financiamentos? Quais são essas dificuldades/facilidades? As dificuldades podem ser enfrentadas ou a organização necessita adaptar-se a elas? As facilidades podem ser potencializadas?

- Como ameaça, quais são os concorrentes? Eles têm mais parceiros? Contam com mais financiadores? São mais auto-suficientes?

- Como oportunidade, existe alguma parceria em vista que pode representar aumento de visibilidade da organização no mercado social?

- Quais as fontes de financiamento da organização? Tais fontes têm aumentado ou diminuído nos últimos anos? Qual o grau de dependência a essas fontes de financiamento? Há possibilidade de aumento dessas fontes?

3.2.2 Análise do Ambiente Interno: Pontos Fortes e Pontos Fracos Para Costa (2004, p. 23) a análise do ambiente interno é composto de variáveis projetadas dentro da organização, induzindo as mudanças no desejo de evoluir a partir da nova visão da gestão visando à melhoria do desempenho das

pessoas, relações, processos e estruturas da organização.

Albuquerque (2006, p. 61) também define algumas perguntas que têm por objetivo facilitar a tarefa de planejamento na definição dos pontos forte e pontos fracos, como:

- Quais os pontos fracos e fortes da organização no que se refere a gestão, estrutura, recursos humanos, materiais, financeiros, de voluntários, etc.?

- De que forma esses fatores podem prejudicar/melhorar a eficácia no exercício de suas atividades e no desenvolvimento da sua causa?

- Quais desses fatores podem ser solucionados sem a necessidade de apoio externo? E quais necessitam desse tipo de apoio?

- Quais desses fatores podem ser potencializados em benefício da imagem e da melhoria da qualidade do trabalho da organização?

- De que forma esses fatores podem ser resolvidos ou potencializados em curto, médio e longo prazo?

- Que fatores podem representar oportunidades de crescimento para a organização?

3.3 DEFINIÇÕES DE OBJETIVOS

A formulação dos objetivos é tarefa fundamental na elaboração de um projeto, pois eles são a linha-mestra no momento do planejamento, da execução, do monitoramento e da avaliação. Assim, é preciso que os objetivos sejam claros, legítimos e bem elaborados. É também necessário que eles sejam compreendidos por todos os envolvidos (Albuquerque, 2006, p. 70).

No entanto, segundo Wright (2007, p. 406-407), as organizações sem fins lucrativos, usualmente não tem objetivos gerais bem definidos. Para ele, os objetivos gerais são vagos devido a muito dos objetivos implicarem juízos de valor, envolverem compensações importantes ou serem deliberadamente vagos, amplos e genéricos, como o de “proteger o meio ambiente” como forma de garantir o apoio de

vários financiadores ou ter menos chances de atrair debates e investigações rigorosas dos que os mais definidos. Wright (2007, p. 419) finaliza asseverando que objetivos gerais muito vagos não ajudam a administração a mensurar o progresso ou a eficiência de uma organização.

Para Chiavenato (2003, p. 232) os critérios para escolha dos objetivos são fixados de acordo com a prioridade e a contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa.

Eis alguns critérios:

a. Procurar as atividades que têm maior impacto sobre os resultados.

b. O objetivo deve ser específico, mensurável, claro e basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando focalizar objetivos na atividade e não na pessoa.

d. Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias.

e. Usar linguagem compreensível para os gerentes.

f. Manter-se dentro dos princípios de administração. Concentrar-se nos alvos vitais do negócio e não se dispersar em atividades secundárias.

g. O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas não deve limitar a liberdade de escolha dos métodos. Indicar o quanto, mas não o como.

h. O objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial, mas não a ponto de ser impossível. [...]

3.4 DEFINIÇÃO DE METAS FUNCIONAIS

Para Carvalho (2004, p. 54) “a distinção entre objetivos e metas parece ser mais uma questão

semântica e quanto é feita associa aos objetivos a descrição mais genérica do que se deseja atingir e às metas a quantificação destes resultados desejados.”

Costa (2009, p. 52) esclarece que “enquanto os objetivos demonstram qualitativamente o que ser quer alcançar, as metas são o que se quer alcançar, em termos quantitativos. Por exemplo: “quantas pessoas, em quanto tempo queremos atender” ou “quantas oficinas de inclusão produtivas vamos implantar, em quanto tempo?”

3.5 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Para Chiavenato (2003, p. 232) nessa fase do planejamento estratégico “formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais”.

Carvalho (2004, p. 53) apud Bryson & Alston (1996) sugere algumas questões chaves para a identificação da estratégia:

- Quais os objetivos, necessidades ou problemas a serem atacados no tema analisado?

- Quais as alternativas práticas, sonhos ou visões para atingir estes objetivos?

- Quais as barreiras a enfrentar?

- Quais as principais iniciativas que deveriam ser adotadas para implementar as alternativas ou enfrentar as barreiras?

- Quais as ações-chaves a serem empreendidas neste ano para implementar estas iniciativas?

- Que passos específicos precisam ser dados nos próximos seis meses para implementar as principais iniciativas? Quem é responsável por elas?

Costa (2009, p. 51) apud Baptista (2000) explicita alguns critérios que devem ser observados para a escolha das estratégias de ação, como a viabilidade política e a viabilidade técnica. Segundo a autora, a viabilidade política se refere à adesão por quem vai executar a ação, por quem vai ser beneficiado com a mesma e para aqueles que vão ordená-la e financiá-la. E a viabilidade técnica, se refere à existência de recursos humanos, financeiros e materiais para executar a ação.

Para Wright (2007, p. 419), o processo de formulação de estratégicas, implementação e controle são muitas vezes mais complicados nas organizações sem fins lucrativos do que nas empresas. Isso se deve ao fato daquelas implementarem suas estratégias de modo mais centralizado que estas e que, muitas vezes, abrigam profissionais que estão mais comprometidos com suas próprias profissões do que com a organização para a qual trabalham em algum momento.

3.6 ELABORAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DO PLANO DE AÇÃO

Para Chiavenato (2003, p. 171) o Plano de Ação é: o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma seqüência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso pré-determinado de ação sobre um período específico que representa uma resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado. O plano descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona respostas às questões: o que, quando, como, onde e por quem.

Para Costa (2004, p. 11) o Plano de Ação é o instrumento básico de operacionalização de um projeto ou subprojeto mediante o registro das atividades, quantificação e qualificação dos recursos, estabelecendo prazos e prioridades necessárias, indicando os responsáveis pela implantação e execução.

Carvalho (2004, p. 55) apud Filho & Pagnoncelli (2001, p. 313) define alguns passos básicos que devem ser dados para garantir a qualidade do Plano de Ação: criação de equipes para elaboração e implantação de ações, elaboração do cronograma geral das atividades subseqüentes ao Planejamento Estratégico, formulação dos planos, sincronização dos tempos, aprovação de recursos e aprovação formal dos planos.

Para Wright (2007, p. 333) os administradores tem vários modos de encorajar os membros da organização e concentrarem seus esforços na implementação estratégica: a liderança estratégica, o poder e a cultura organizacional. Os líderes da organização devem articular a missão e os objetivos da organização e, então, inspirar, motivar e apoiar seus membros a trabalharem juntos para implementar as estratégias da organização.

3.7 AVALIAÇÃO E CONTROLE DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Para Wrigth, “o controle estratégico consiste em determinar que medidas estratégias da organização devem ser eficazes para atingir seus objetivos. Se os objetivos gerais e específicos não estão sendo atingidos como o planejado, a função do controle é modificar as estratégias da empresa ou sua implementação, de modo a melhorar a capacidade da organização para atingir seus objetivos” (WRIGHT, 2007, p. 339).

Para Maximiano (2000, p. 471) o controle no nível estratégico tem duas finalidades: acompanhar e avaliar o desempenho da organização na realização de suas missões, e acompanhar os fatores externos que influenciam a organização. É o controle estratégico que produz as informações da análise interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaças e oportunidades). Com base nessas informações do controle estratégico, a alta administração define sua relação desejada com o ambiente, ou o desempenho desejado dentro de um ambiente definido.

Para Maximiano (2000, p. 507) avaliação e controle são processos distintos. Segundo ele:

[...] A avaliação do projeto vai além do controle do resultado final. O controle procura determinar se o resultado corresponde aos objetivos. A avaliação procura determinar se o problema original foi resolvido, se novos projetos são necessários e quais lições foram aprendidas, além de outras finalidades. Todo projeto deve passar por diversas avaliações ao longo do ciclo de vida. A avaliação de um projeto no momento do encerramento é chamada avaliação terminal.

Albuquerque complementa asseverando que: “a avaliação é um processo que delineia, obtém e fornece informações úteis para definir alternativas a serem tomadas em relação a determinado objeto. É um valioso instrumento para ajudar a organização a perseguir sua missão, ou seja, um de seus grandes benefícios é a aprendizagem organizacional. É um processo (não um evento): uma ação contínua e integrada às atividades do dia-a-dia da organização. Portanto, trata-se de um processo de desenvolvimento, e não apenas da elaboração de relatórios” (Albuquerque, 2006, p. 113).

Conforme Costa (2009, p. 56) para facilitar o processo de avaliação e controle das ações que estão planejadas, pode-se perguntar, por exemplo:

-De que forma as atividades dos diferentes projetos serão acompanhadas com vistas ao monitoramente e avaliação?

-Quem serão as pessoas responsáveis por isso?

-Com qual periodicidade isso acontecerá?

-Quais técnicas serão utilizadas? Painel Integrado? Seminários? Grupos Operativos? Oficinas de Avaliação?

-Quais instrumentos? Cronogramas? Relatórios? Reuniões? Gráficos? Questionários?

-Quais serão os critérios de avaliação?

-Como avaliaremos se estamos concretizando uma prática social e efetivadora de direitos?

4 MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UTILIZADO PELA ESCOLA DE DESENVOLVIMENTO HUMANO CASA DO CAMINHO

Nesse capítulo será apresentado um modelo de Planejamento Estratégico desenvolvido e utilizado, desde 2007, pela organização do Terceiro Setor “Escola de Desenvolvimento Humano Casa do Caminho - Edhucca”, no município de Apucarana, no Estado do Paraná.

O Planejamento Estratégico utilizado pela Edhucca é reavaliado anualmente através de reuniões com os colaboradores voluntários e a equipe técnica. Esse procedimento, aliado a boa comunicação entre diretoria e colaboradores da organização, liderança eficaz, estrutura organizacional apropriada e bom clima organizacional, fizeram com que a Edhucca recebesse em 2009, o selo Itau-Unicef em reconhecimento ao trabalho desenvolvido além da realização de parcerias para financiamento das atividades com grandes empresas nacionais e internacionais como: Itaipu Binacional, Companhia Paranaense de Energia Elétrica, Petróleo Brasileiro S/A, entre outras.

A apresentação do presente modelo tem como objetivo de ampliar a compreensão sobre a importância de uma gestão eficiente para se obter a sustentabilidade de uma organização do terceiro setor objetivando o cumprimento da sua missão.

4.1 APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

a) Nome: Escola de Desenvolvimento Humano Casa do Caminho.

b) Ano de Fundação: 2001.

d) Localização: Rua Dr. Oswaldo Cruz, 285, Centro, Apucarana, Paraná.

e) Finalidades Estatutárias:

I. Promoção da Integração ao mercado de trabalho pela qualificação e requalificação profissional de jovens e adultos de acordo com as necessidades do mercado local e regional de trabalho e consoante às habilidades e vocações individuais de cada treinando, sem distinção de raça, cor, sexo, ideologia política ou credo religioso;

II. Promoção à família, à infância, à maternidade, à adolescência e a velhice, promovendo a integração dos familiares, utilizando para este fim, dos meios convenientes e dentro dos objetivos que norteiam a sociedade;

III. O amparo às crianças e adolescentes carentes;

IV. A assistência educacional ou de saúde;

V. Desenvolvimento da cultura;

VI. Dar integridade apoio a toda obra que traduza caridade espiritual, intelectual e material, a luz do Espiritismo, instituindo e mantendo as que estiverem ao seu alcance, desde que julgadas necessárias;

VII. Trabalhar pelo progresso moral do homem, com fim de despertar nele senso de responsabilidade e a capacidade de amor ao próximo, podendo para tanto utilizar todos os meios de comunicação existentes; e,

VIII. Desenvolver conveniente programa de ação social espírita, podendo tanto e a critério de seu conselho Deliberativo, ter outros departamentos de Promoção Social e Educacional, obedecidas às normas deste Estatuto.

f) Segmento: Crianças, adolescentes, jovens e adultos.

g) Faixa Etária: a partir de 8 anos.

h) Número de Vagas: 160

- Número de Crianças atendidas por mês: 40

- Número de Adolescentes atendidos mês: 40

- Número de Jovens atendidos por mês: 30

- Número de Adultos atendidos por mês: 40

i) Vínculos institucionais: Grupo Espírita Mensageiros da Paz, Apucarana, Paraná

j) Registros e Qualificações:

- Utilidade Pública Municipal através da Lei nº. 046/02 de 18.07.2002.

- Utilidade Pública Estadual através da Lei nº. 14222 de 17.11.2003.

- Utilidade Pública Federal através da Portaria nº. 1033 de 30.06.2006.

- Registro no Conselho Municipal de Assistência Social.

- Registro no Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente.

- Registro no Conselho Municipal de Segurança.

4.2 HISTÓRICO

A Escola de Desenvolvimento Humano Casa do Caminho - Edhucca foi fundada em 24 de junho de 2001 para substituir a entidade filantrópica denominada Albergue Noturno Casa do Caminho, fundada em 1957 com Declaração de Utilidade Pública Municipal pela Lei nº. 39/63 de 29/06/1963 e Estadual pela Lei nº. 7239 de 24/10/1979.

O Albergue Noturno Casa do Caminho foi criado com o objetivo de dar apoio à colonização do Vale do Rio Ivaí (Região Centro-norte do Paraná) e após esse período passou a servir de ponto de convergência dos agricultores que vinham para Apucarana procurar tratamento médico que precisavam. Com o desenvolvimento regional e a estruturação dos pequenos municípios circunvizinhos à Apucarana esse fluxo reduziu drasticamente de uma média de 30 pessoas para seis pessoas por noite.

A diretoria do Albergue Noturno ciente de que as instalações existentes – 1.303,80 metros quadrados construídos em um terreno de 2.250,00 metros - só estavam por acarretar despesas e não atingindo o objetivo da instituição que era promover moral e materialmente aos necessitados que utilizavam daquele estabelecimento, desenvolveu pesquisas em torno das necessidades do município de Apucarana na área de assistência social.

Essa pesquisa culminou com a descoberta de um significativo número de pessoas desempregadas por não possuírem qualificação profissional e que, com isto, acabavam por ficar à margem do desenvolvimento econômico, aumentando os bolsões de pobreza e miséria. Os dados também revelaram um significativo número de crianças em idade escolar, com tempo ocioso, no período em que não estudam, ficando a mercê de televisão, dos amigos e da rua.

A partir desse momento iniciaram-se os estudos de criação da Edhucca que objetiva suprir essas necessidades de forma gratuita através de cursos de requalificação profissional e qualificação de adultos e crianças.

Hoje, a Edhucca é uma instituição que tem por finalidade o desenvolvimento humano, seja em qualificar indivíduos para o mercado de trabalho (qualificação profissional de adolescentes, jovens e adultos) seja em recolocá-lo na vida em sociedade, através dos projetos de Execução de Medidas Sócio-Educativas e adolescentes em liberdade assistida e prestação de serviço à comunidade, Atendimento aos Egressos do Poder Judiciário e Sociabilização Infanto Juvenil.

Contribui para isso ministrando curso de forma gratuita para a população e deixando a instituição a disposição dos órgãos competentes para que jovens e adultos que tenham infringido de alguma maneira a lei possam cumprir suas penas alternativas na instituição. Através do Projeto de Sociabilização Infanto Juvenil, realiza atividades com crianças socialmente carentes, fazendo com que elas possam vir a sonhar com um futuro diferente.

Desde sua fundação a Edhucca teve que se readequar ao intenso processo de mudanças porque passa a sociedade nos setores econômicos, político, e científico-tecnológico, que associados as limitações orçamentárias pertinentes a uma

Entidade Não Governamental, constituem-se em um desafio para a manutenção de uma Instituição a serviço dos mais necessitados de forma gratuita e com qualidade.

4.3 ADMINISTRAÇÃO E A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A EDHUCCA é administrada por uma diretoria que é eleita a cada dois anos. Essa diretoria realiza um conjunto amplo de atividades compreendendo análises, decisões, comunicação, liderança, motivação, avaliação e controle.

O Planejamento é constituído de forma participativa, abrangendo colaboradores, equipe técnica, responsáveis pelos departamentos, conselhos deliberativos e associados. Desta forma, através de reuniões, em 2007 foi realizado um Planejamento Estratégico da Edhucca objetivando:

- Preparar a instituição para adaptá-la aos novos contextos ambientais (inovação tecnológica, novos modelos de gestão, novos desafios do setor público, decisão mais participativa, transparência administrativa).

- Repensar o que está sendo feito;

- Definir novas diretrizes para o futuro;

- Traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas.

4.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

4.4.1 Definição de Missão, Visão e Princípios

4.4.1.1 Missão

Promover e integrar socialmente o ser humano através do resgate de dignidade e recuperação social, qualificação profissional e encaminhamento ao mercado de trabalho.

4.4.1.2 Visão

“Ser reconhecida como referencial de excelência no processo de qualificação profissional, integração e reintegração social dos indivíduos, pela sociedade em geral.”

4.4.1.3 Princípios

“Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça, Ética, Educação, Respeito, Identidade, Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade, Integração, Criatividade, Caridade, Honestidade, Reconhecimento, Comprometimento Pessoal e Alteridade.”

4.4.2 Análise do Ambiente Externo

4.4.2.1 Ameaças

- Reformas do Poder Executivo Municipal, Estadual e Federal;

- Reformas no Poder Judiciário;

- Reformas no Poder Legislativo;

- Contingenciamento Orçamentário; e,

- Instabilidade na renovação dos contratos de custeio por serem por prazos determinados.

4.4.2.2 Oportunidades

- Programas Estaduais, como o Liberdade Cidadã, para custeio das despesas inerentes ao atendimento dos jovens em medidas sócio- educativas;

- Parceria com a Fundação Hildebrando de Araújo para custeio dos custos inerentes aos instrutores dos Cursos de Qualificação Profissional;

- Convênio com a Vara de Infância e Juventude e Ministério Público de Apucarana como uma das entidades responsáveis pelo atendimento de Jovens em medidas sócio-educativas;

- Programas governamentais destinados a qualificar jovens e adultos, como o Primeiro Emprego;

- Cadastro no Conselho Municipal de Assistência Social que possibilita o recebimento mensal de recursos voltados à Assistência Social de Média Complexidade; e,

- Cadastro no Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente que possibilita o recebimento de recursos provenientes de doações de pessoas físicas ou jurídicas com redução no Imposto de Renda.

4.4.3 Análise do Ambiente Interno

4.4.3.1 Pontos fortes

- Alta qualificação do pessoal técnico, como psicólogas, assistente social, pedagoga, administração e instrutores;

- Localização centralizada da instituição;

- Equipe de 20 voluntários em diversas áreas;

- Enfoque no atendimento de jovens na faixa etária de 14 a 16 anos;

- Credibilidade junto à sociedade através de transparência na prestação de contas financeira mensal à sociedade no jornal oficial do município e no site da internet;

- Estrutura arquitetônica em reforma, que criará um ambiente leve e moderno, com rampas e banheiros para acesso a portadores de deficiências físicas; e,

- Diretoria Executiva ativa, composta por pessoas inidôneas, com reuniões quinzenais para tomada de decisões.

4.4.3.2 Pontos fracos

- Insustentabilidade financeira. Falta de recursos para a manutenção das despesas fixas, variáveis e para término da construção da entidade;

- Necessidade de alugar um galpão industrial, anexo ao prédio da entidade, com 600 metros quadrados de área construída para fazer frente às despesas fixas e variáveis da entidade, quando poderia ser utilizado na ampliação das atividades de qualificação profissional e complementação de renda;

- Deficiência no sistema de comunicação e divulgação das atividades realizadas pela entidade à comunidade; e,

- Mau aproveitamento das instalações uma vez que as mesmas passam no período vespertino e matutino desocupadas por falta de recursos financeiros para execução de um maior número de atividades.

4.4.4 Objetivos

4.4.4.1 Curto prazo:

- Aprimorar o atendimento de jovens em medidas sócio-educativas e Egressos do Poder Judiciário, proporcionando reabilitação, qualificação para o mercado de trabalho e o conhecimento de valores morais, religiosos e éticos;

- Qualificar Profissionalmente jovens e adultos através da execução de cursos nas seguintes áreas: Auxiliar Administrativo; Atendimento a Clientes e Vendas; Auxiliar de Recursos Humanos, Departamento Pessoal e Manicuro e Pedicuro;

- Qualificar Profissionalmente e inserir no mercado de trabalho adolescentes entre 14 e 16 anos, na condição de menores aprendizes;

- Término da Expansão e Construção do prédio da EDHUCCA com a construção de salas de aulas;

- Criação de um banco de oferta de empregos para encaminhamento dos alunos qualificados pela Escola;

- Aumentar o apoio do Segundo Setor;

- Firmar contratos para financiamentos dos custos das atividades a serem geradas.

4.4.4.2. Médio prazo:

- Ampliação dos cursos e vagas ofertadas;

- Ampliar o atendimento de crianças e adolescentes no projeto de

Sociabilização Infantil, para o contra turno escolar, de 5ª. a 8ª. séries do ensino fundamental; e,

- Reforma de um Barracão em anexo para atendimento exclusivo de adolescentes em medidas sócio-educativas.

4.4.4.3 Longo prazo:

- Criação de meios para a Entidade se tornar auto-sustentável.

4.4.5 Definição de Metas Funcionais

- Atender 60 jovens por mês em medidas sócio-educativas;

- Atender 20 Egressos por mês em Prestação de Serviço à Comunidade;

- Atender 50 crianças e adolescentes no projeto de Sociabilização Infantil;

- Qualificar Profissionalmente 350 jovens e adultos através da execução de 20 cursos, por ano, nas seguintes áreas: Auxiliar Administrativo; Atendimento a Clientes e Vendas; Auxiliar de Recursos Humanos, Departamento Pessoal e Manicuro e Pedicuro;

- Concluir a construção de 300 m2 do prédio da sede da Edhucca;

- Criar um banco de oferta de empregos para encaminhamento de pelo menos 50% dos alunos qualificados pela Escola;

- Aumentar em 50% o número de voluntários;

- Renovar 100% dos contratos firmados para financiamentos dos custos das atividades a serem geradas; e,

- Aumentar em 100% o apoio do Segundo Setor.

4.4.6 Estratégias Organizacionais

4.4.6.1 Sustentabilidade

- Financeiros: para que haja o alcance dos objetivos propostos a Diretoria Executiva da Edhucca, fará solicitações de financiamentos para diversas entidades, como, a Prefeitura Municipal de Apucarana para custeamento das despesas fixas e variáveis da entidade, a Fundação Hildebrando Araújo para custear as despesas de remuneração mensal dos instrutores, aos Ministérios Federais para execução de cursos através de seus programas, ao Fundo da Infância e Adolescência para financiamento das medidas sócio-educativas, ao Poder Judiciário e Conselho Municipal de Segurança para financiamento das despesas decorrentes do atendimento dos Egressos. Será apresentado projetos a várias organizações privadas, públicas, nacionais e internacionais, para custeio das demais atividades. Haverá também comercialização de roupas usadas arrecadas com a comunidade em forma de Bazar, além da mobilização de pessoas jurídicas e físicas com doações pecuniárias mensais como forma de sustentabilidade financeira da Entidade.

- Técnicos: através do presente planejamento a Diretoria Executiva tem as diretrizes para buscar o alcance dos objetivos. A equipe altamente qualificada deverá ser incentivada a cursos de aperfeiçoamento com o objetivo que o trabalho seja reconhecido pelos seus méritos, e que os resultados sejam alcançados em sua totalidade, facilitando, assim, o patrocínio por parte de pessoas físicas e jurídicas.

4.4.6.2 Participação da comunidade:

A comunidade participou da definição do problema e os meios de enfrentamento do mesmo, uma vez que a Entidade foi fundada para dirimi-los. Em todos os Projetos desenvolvidos pela Edhucca há o respaldo da comunidade, que se solidariza com os trabalhos e com os resultados obtidos. Sendo os valores da entidade os mesmos da comunidade local há uma identificação dos objetivos a serem atingidos. Desta forma a Edhucca conta com mais de 40 colaboradores que contribuem tanto no trabalho voluntário como em doações financeiras.

Através de reuniões semestrais de Controle e Avaliação a comunidade, representada pelos voluntários, é convidada a participar e colaborar para que os ajustes visando à melhoria das atividades executadas e em andamento.

4.4.6.3 Articulação e promoção de parcerias

A Edhucca deverá se articular com o Sistema de Garantia de Direitos: escolas públicas municipais e estaduais, UBS - Unidades Básicas de Saúde, CAPS - Centro de Atendimento Psico-Social, CRAS – Centro de Referência em Assistência Social, CREAS – Centro de Referência Especial em Assistência Social, Conselho Tutelar, Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente, Conselho Municipal de Segurança, Conselho Municipal de Assistência Social, entre outros.

Além das parcerias financeiras, deverá ser firmadas parcerias para o alcance dos objetivos, como:

- Escolas Municipais e Estaduais, para acompanhamento escolar dos atendidos e para execução de atividades do contra turno escolar;

- Faculdades do município de Apucarana para recebimento de estagiários de áreas afins, para somar junto à equipe técnica e trabalhar a interdisciplinaridade; e,

- Empresas privadas e públicas para recebimento dos menores aprendizes.

4.4.6.4 Interação com as políticas públicas

A Edhucca deverá possuir representantes como Conselheiros com direito a voto no Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente, Conselho Municipal de Segurança, Conselho Municipal de Assistência Social, participando ativamente na formulação de políticas publicas nessas áreas.

Os projetos executados deverão interagir com a Política Pública Municipal, Estadual e Federal, tendo como base o ECA – Estatuto da Criança e do Adolescente, a LOAS – Lei Orgânica da Assistência Social e a Constituição Federal.

4.5 PLANOS DE AÇÃO – 2011

a) Para o atendimento de 60 de jovens em medidas sócio-educativas será apresentado em 2011 uma solicitação de continuidade e custeio do Projeto ao Conselho Estadual dos Direitos da Criança e do Adolescente. Com a celebração desse Convênio será possível o pagamento uma Assistente Social, um Psicólogo e um Educador Social, além de outras despesas decorrentes desse atendimento, como combustível, telefonia, vale-transportes, entre outros.

Ao ingressar na Edhucca, o adolescente e seu responsável legal serão encaminhados para a Assistente Social e Psicóloga que realizarão o cadastro do mesmo e uma entrevista inicial, objetivando identificar o local de sua residência, vida escolar, social, familiar, bem como suas aptidões. Em seguida, os técnicos apresentarão as normas da instituição e explicarão como será desenvolvida a medida.

A Medida Sócio-educativa de Liberdade Assistida e Prestação de Serviço à Comunidade acontecerão todas as terças-feiras e quartas-feiras na Edhucca das 13h30min às 17h30min e aos sábados das 13h às 17h horas tendo início em janeiro e término em dezembro de 2011, onde os adolescentes serão divididos em grupos tendo como principio norteador o Protagonismo Juvenil.

Serão realizadas oficinas de grafite e dança de rua, sendo que posteriormente, estas oficinas serão apresentadas à comunidade com o intuito de promover a emancipação dos adolescentes atendidos e a reflexão sobre a prática do ato infracional.

A responsável por essa atividade é a Psicóloga Márcia Eleutério Gomes.

b) Para o atendimento dos 20 Egressos do Poder Judiciário será apresentado a Vara Criminal da Comarca de Apucarana informações mensais sobre o trabalho a ser realizado com os Egressos na Prestação de Serviço à Comunidade e solicitação de custeio para financiamento dessas atividades.

Na apresentação do Egresso, o primeiro atendimento será realizado pela Assistente Social, a qual fará a ligação formal do mesmo com a Edhucca. Logo após tomará ciência de todas as regras e normas da escola, como: apresentar a Edhucca; o trabalho que desenvolve; horários de funcionamento e regras indispensáveis para o bom andamento dos trabalhos.

Se o egresso concordar com as normas da entidade, será feito um Termo em que o mesmo se compromete em cumprir a Prestação de Serviço à Comunidade.

A responsável por essa atividade é a Assistente Social Camila Calsavara.

c) Para o atendimento de 50 crianças e adolescentes no projeto de Sociabilização Infanto Juvenil será necessário contar com a mobilização de voluntários que deverão participar de reuniões para organização das atividades a serem realizadas durante o ano, desde visitas às casas das famílias, matrículas, atividades no decorrer do ano.

O projeto destinado às crianças entre 07 à 13 anos, será executado aos sábados no período matutino. As atividades iniciam às 08h com aula de coral. As 08h:50min as crianças recebem café da manhã, composto de leite com chocolate, pão com margarina, presunto e queijo ou geléia. As 09h:10min as crianças são encaminhadas à Evangelização Infantil, onde assistem aulas sobre ética, moral e valores de cidadania. As 10h e as 11h as crianças são divididas entre as Oficinas de Leitura e Teatro, Jogos Pedagógicos, Xadrez, Espanhol e Informática e Educação Física. As 12h encerra-se as atividades, quando é servido um almoço aos mesmos.

Todo o sábado eles retornam as suas casa com uma cesta de verduras e alimentos e quando verificado alguma vulnerabilidade dentre as famílias que são atendidas por este projeto, estas são encaminhadas para a rede de serviço ofertada pelo município.

Todas as oficinas seguem uma proposta de orientação baseada na Pedagogia Construtiva cuja finalidade pauta-se em desenvolver nas crianças uma nova forma de ver e refletir sobre o mundo, a vida e todas as suas relações sociais, não deixando de valorizar as experiências pessoais e vivencias de cada participante. A Edhucca tem por finalidade instruí-los para a vida em sociedade, seja na escola, na família e na comunidade despertando a ética, o respeito, a moral bem como valores básicos e fundamentais para a construção de um cidadão pleno.

Nas datas comemorativas, como: Páscoa, Festa Junina, Dia das Crianças e Natal serão realizadas festas com comidas típicas, distribuição de brinquedos, presentes, realização de atividades recreativas e lúdicas e no encerramento do ano os participantes serão levados para uma chácara com piscina para que possam se divertir e ter momentos de lazer.

Serão realizadas no decorrer no ano, palestras educativas com temas sobre higiene corporal, sexualidade e de combate a drogadição e a gravidez precoce.

Durante a semana, às terças-feiras e quintas-feiras, a Pedagoga atenderá particularmente as crianças que apresentem dificuldade de aprendizado e que se encontrem em salas especiais, em escolas públicas.

O Projeto contará, ainda, com atendimento psicossocial, tendo uma equipe formada por assistente social, psicóloga que oferecem atendimento psicológico e social quando necessário.

A responsável por essa atividade é a pedagoga Sandra Micheletti. d) Para gratuitamente qualificar profissionalmente 350 jovens e adultos através da execução de 20 cursos nas seguintes áreas de Auxiliar Administrativo, Atendimento a Clientes e Vendas, Auxiliar de Recursos Humanos, Departamento

Pessoal e Manicuro e Pedicuro será necessário a formalização de parceira com a Prefeitura Municipal de Apucarana para financiamento das despesas fixas, administrativas e com a Fundação Hildebrando de Araújo para financiamento das despesas com os Instrutores.

Os cursos serão divididos em dois semestres, com o intuito de atender à necessidade de mercado de mão de obra qualificada.

Os alunos seguirão o conteúdo programático e realizarão trabalhos em grupo, tal procedimento se faz necessário porque se trabalhando em grupo consegue-se preparar um trabalho mais completo por podermos reunir várias idéias de indivíduos diferentes que ora consegue atingir um mesmo objetivo. Além de proporcionar a integração das pessoas que hoje é fundamental para o desenvolvimento de uma empresa.

Os alunos serão avaliados através de provas, seminários, e trabalhos práticos realizados tanto individuais como em grupos. Através dos seminários é possível o interesse e a capacidade dos alunos para o tema proposto. No final de cada curso haverá uma avaliação escrita e no final o aluno deverá alcançar média necessária para aprovação, sendo ela 7,0. E deverá ter participação em sala de aulas bem como presença 70% de presença em todas as matérias.

Carga Horária dos cursos:

- Auxiliar Administrativo: 160 (cento e sessenta) horas aulas;

- Atendimento a Clientes e Vendas: 120 (cento e vinte) horas aulas;

- Manicuro e Pedicuro: 139 (cento e trinta e nove) horas aulas;

- Auxiliar de Departamento Pessoal: 170 (cento e setenta) horas aulas;

- Auxiliar de Recursos Humanos: 160 (cento e sessenta) horas aulas;

No ano de 2011 será aberta uma turma para o Curso de Adolescente Aprendiz com duração de 18 (dezoito) meses. Neste período todos os adolescentes serão inseridos no mercado de trabalho na condição de aprendizes, respeitando o dispositivo legal da lei de Aprendizagem e firmar parceria com empresas locais. As aulas acontecerão na Edhucca, sendo que no primeiro trimestre, as aulas acontecerão as segundas, quartas e sextas-feiras, das 14h às 17h e aos sábados das 08h às 12h. (horários sujeitos a mudanças de acordo com a carga horária).

O processo de seleção acontecerá a partir do segundo semestre de 2011. Tendo em vista que a cidade de Apucarana não absorve o grande numero de aprendiz que está disponível no mercado. Com as inscrições sendo realizadas no segundo semestre o curso acontecera a partir de março de 2012. As aulas acontecerão na Edhucca, sendo que no primeiro trimestre, as aulas acontecerão as segundas, quartas e sextas-feiras, das 14 às 17 horas e aos sábados das 08h às 12 horas. (horários sujeitos a mudanças de acordo com a carga horária).

As inscrições acontecerão, na entidade, de 01 á 04 de fevereiro de 2011. Logo após as inscrições, serão realizadas visitas domiciliares realizadas pela assistente social e psicóloga da entidade para selecionar aqueles que realmente apresentam interesse em participar do projeto. Após essa seleção, os alunos passaram por uma semana de treinamento para que futuramente a porcentagem de desistentes do projeto seja mínima.

A responsável por essa atividade é voluntária Lisandra Lima.

a) Para o término de construção de 300 m2 do prédio da EDHUCCA será necessário apresentação de Projetos para empresas públicas e privadas, nacionais ou internacionais, para captar recursos para esse financiamento.

A responsável por essa atividade é a voluntária Janaina Dalla Costa.

b) A criação de um banco de oferta de empregos será realizado em parceria com a Agência do Trabalhador e Associação Comercial de Apucarana para encaminhamento de pelo menos 50% dos alunos qualificados.

Contribuirá assim, para a diminuição do número de desempregados em Apucarana, privilegiando aqueles que buscam uma qualificação. A responsável por essa atividade é a funcionária Lis Kato.

c) Para renovar 100% dos contratos firmados em 2010 para custeio das atividades será necessário reapresentar projetos e divulgar as atividades realizadas no ano de 2010, dentro dos prazos pré-estabelecidos por cada Instituição.

A responsável por essa atividade é a funcionária Marcele Talita Ravar.

d) Para aumentar em 100% o apoio do Segundo Setor serão realizadas visitas junto a empresas com o intuito de que as mesmas destinem 1% do imposto de Renda a ser pago para Edhucca, ou financiem algum projeto movidos pela Responsabilidade Social.

A responsável por essa atividade é voluntária Tânia Assunção Caldeira.

4.5.1 Implantação dos Planos de Ação

Para sua efetiva implantação o Planejamento estratégico, foi formalmente aprovado Diretoria da EDHUCCA em reunião no dia 15/08/2007. O Plano de Ação é elaborado em outubro a dezembro do ano que precede o planejamento e sua aprovação pelo Conselho Deliberativo é realizada na primeira quinzena de janeiro. O Plano de Ação é entregue a todos os funcionários, voluntários, patrocinadores, parceiros e as futuras oportunidades de financiamentos como forma de enfatizar a organização da entidade e transparência das ações.

4.6 AVALIAÇÃO E CONTROLE DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Como forma de controle serão realizadas reuniões periódicas departamentais e relatórios mensais de acompanhamento para verificação se os objetivos e metas propostas estão sendo alcançadas Será realizada a Avaliação de desempenho e impacto das atividades desenvolvidas. Através da avaliação de impacto, a equipe técnica juntamente com os voluntários e professores, verificam se os objetivos foram atingidos e de que forma estes afetaram os beneficiários.

Através da avaliação de desempenho, é verificado o quanto que os objetivos foram atingidos e de que forma eles podem ser maximizados para os próximos anos. Para a avaliação de desempenho, os participantes do projeto são chamados e convidados a participar da Avaliação, para que a equipe técnica tenha melhor visualização de suas expectativas e anseios.

5 CONCLUSÃO

A busca de espaço e reconhecimento das Organizações do Terceiro Setor aponta a necessidade de orientar esforços e mobilizar recursos de forma eficiente em direção a objetivos bem definidos.

Embora os objetivos dessas organizações sejam diferentes de empresas privadas, que visam o lucro, é necessário criar o maior benefício social com menor desembolso possível, maximizando os resultados.

Para isso, é necessária a utilização de ferramentas de gestão, fundamentados nas Teorias Administrativas. No entanto, segundo Falconer (1999, p. 112) a habilidade de gerir é vista como a competência mais desejável e menos presente nas organizações do Terceiro Setor.

Desta forma, as modernas organizações têm de ser orientadas a utilizar tais ferramentas de gestão, de forma continuada, com definição de objetivos permanentes, construídos e amadurecidos pela sociedade.

A administração da Edhucca é resultado desta realidade: reuniões com voluntários, participação de seminários, definição da missão e visão, identificação dos objetivos, metas estratégias constituem as etapas desenvolvidas e em contínuo desenvolvimento.

O uso do Planejamento Estratégico desde 2007 trouxe benefícios inestimáveis para a EDHUCCA, consolidando a sua identidade e conquistando seu espaço no município de Apucarana.

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